方案3:培养产品经理,想到客户前面
被客户牵着鼻子走本来不是坏的事,还少了做需求分析的工作,但关键是客户一会牵着向东,一会牵着向西,好像自己也没有主张的样子,这就令开发团队郁闷了。
这时候,无论是不是产品化了,都应该培养一个人,看到客户前面去,看他自己是不是都迷路了。
<强>客户“;迷路”;大体有两种情况,一种是有路但自己不知道。
曾经去过一家银行的研发中心做咨询,开发人员访谈时抱怨业务部门每个月都只扔一点点需求过来,大家就像玩拼图游戏一样猜测业务的整体,经常中间变化猝不及防,而业务部门则抱怨研发中心只关心需求不关心业务,“;对整个业务缺少全面了解”;。听到这里,连和我们一起参加访谈的质量管理部的人员都笑了。后来才知道,有个“;战略规划部”;其实每年都会做2次业务布的局,只是他们的布局在业务部门被分解为需求,而最后拿着详细需求去找开发的业务接口人,并没有传达整个业务布局。
如果我们作为乙方被这样的甲方牵着乱走,建议问问他们是否有一个“;一年规划”;或“;半年规划”;之类的东西。其实,答案是一定有的,政府,银行,电信是最喜欢做计划的了,而且还很喜欢按计划办事。
<强>另外一种是客户真的迷路了。
以前只有做互联网,游戏的新潮公司才会迷路,现在政府,银行,电信也开始迷路了。因为政府开始上微博了,银行得这个月卖黄金下个月卖白银了,电信套餐也是一个推出好几种了。这时候,就需要有个产品经理,能想到客户前面,知道,或哪怕是差不多知道客户业务潜在的动向。
“没有,找到或培养合格的产品经理很难”;,但是比“;在没有产品经理的时候把企业做好”;还是容易多了,所以值得一试。
方案4:培养产品总监,做好客户定位
比被一个客户牵着鼻子走东走西更不幸的,是被两个客户一个牵着鼻子向东,另一个拽着耳朵向西。
小公司在创业之初,难免地什么赚钱做什么,有多又少都想干,结果是长期饿不死也吃不饱。要想突破这一点,就应该去钻研一个方向的业务,达到在此处独树一帜的状态。负责把握这个方向的人,就是产品总监。
产品总监的工作主要包括:细分客户群,预测主营行业的客户动向,分析这一方向上市场中存在的竞争对手,设计竞争策略,设计产品路线图上去,上去,这种基于众多客户进行分析的结果,使得产品总监能够比单一客户更能了解他们需要什么产品。
这一点做得比较好的是IBM,他们在金融领域基本上做到了能引导客户的状态本;本;千万不要想:“没有,他们可是IBM啊,我们公司还小”,本,本,不要这样想的,这是因果倒置的分析结果。这家“;国际商用机器公司”;最早的产品好象是家用烤面包机,他们不是生下来就控制了金融业市场的;相反,正是他们主攻这个领域并做到了前面所说的引导客户的能力,才控制了金融业市场。
方案5:共同创业,共同运营
一般在项目型公司里边,都会认为有这么一个串行关系:乙方——甲方——甲方的服务对象,比如软件公司——地铁公司——乘客,或者电信集成商——电信运营商——用户,这种关系导致我们见不到最终系统的使用者,造成两个方面我们都要被甲方牵着鼻子走。
一个方面是由于我们只能通过甲方才能赚的钱,所以市场上弱势;其次由于我们只能通过甲方才能了解最终客户的想法,业务或技术上都落后。有两种方法解决了这个问题。
<强>共同创业是互联网行业的做法,说的是甲方不再雇佣乙方,也不直接收购乙方,而是通过投资或投入现成的资源,发挥乙方的创新性和甲方的资源优势。盛大18计划,巨人赢在巨人计划,都是这类,之后阿里软件,腾讯开放平台,百度应用,新浪应用,也都在做这件事情;苹果和Android市场也是。
互联网行业共同创业的结果是,甲方把产品的决策权下放给乙方,而乙方则要承担相应的风险。像苹果有59个万个应用之多,如果苹果把需求定下来,然后要求供应商开发,且不说要多少钱才能够用,单说苹果有没有人能定义这些应用都很难。
不要认为这是互联网界的新鲜事,其实<强>在传统行业这种事情也已经开始了,那就是共同运营。
早在04年去一家电信供应商公司工作的时候,他们的财务总监就提到一件事情:“;数年前我们为Tom.com制造了一套“;网络发短信”;的软件,卖了500多万,而现在(04年),汤姆每个月就能用它赚1000年万纯利。早知道这样,当年送给他们,然后联合运营白马王子,白马王子;”;
