今天先分享一个案例,是售前涉及到的一个案例,虽然还未解决,但是背后分析可资借鉴。
业务现状
某快消食品企业,处理客户订单的时候,有大量的订单调整,某些时候调整特别大,总体有10%的调整量。其他相关业务信息:ERP系统处理订单的时候,并未锁定库存。日计划有一部分是根据订单编排,物流还未采用第三方物流公司,由物流部找货车或者拼车。公司整体物流费用低,但是对客户的订单交期较长,平均要8天。企业自成立以来,一直采取这样的操作模式。客户月内发货很不均衡,最后一周发货约占60%。企业管理水平显然不高,但是这就是企业的现状。
分析:客户业务有没有问题?可以说没有问题,也可以说有问题。
从ERP实施角度
可以不去考虑解决业务问题,系统支持业务即可。不过,问题在于,这些业务都是非标准业务,上系统需要大量开发,后期做报表也麻烦,很多数据已经不能直接反映业务本质了。
从业务顾问角度
这个业务是有大问题的。首先是不能调整客户订单,长此以往,则成了以产定销,有什么货卖什么货,不是需要什么生产什么再卖什么;其次,缺货和交付时间长都是需要解决的。站在业务顾问角度看ERP实施,非标准业务导致实施复杂,并且也可能把错误的业务固化在系统中,有必要对业务进行优化。
为什么会形成这样的业务呢?找到业务背后的原因才能够对业务进行优化。经过分析,原因大概如下:
1。客户订单处理流程有大问题:客户订单通过物流部自找货车拼车发运,物流车辆到位时间不确定,一般要2 - 3天,也可能4天,因此订单无法提前锁定库存,只有等车来了,才直接从仓库拣货。但是车来了,货却可能不够了,因为有很多订单在发的货,可能今天这个订单有足够库存,等明天车来的时候,这个货就没有了。怎么办?不能让车白跑一趟,只有调整订单。在这个流程中,货品备齐与车辆到位都具有很大不确定性,而要两个条件同时满足才能发的货,那是具有相当难度的,调整订单难免。如果说订单不能调整,业务基本上就无法开展了。
2。客户的日计划为什么要与订单处理在一起:一般快消品是按照库存生产,这家也不例外。但是日计划编排中,他们的日计划流程是:订单+库存补货——》日计划——》生产——》物流拣货——》发运。有点跑调的感觉,本来唱的是计划的歌,结尾变成了订单的调。为什么这样?因为他们成品生产周期很短,成品的生产提前期1 - 2天。但是他们的订单要第3第4天才能发运,为控制库存,就按单生产了。这样好像很先进了,实际客户订单7 - 8天交付期,还经常缺货调整品种,这种业务只是表面上先进实际很低效。站在客户角度,客户本来点了一盘土豆丝,结果送来一盘西红柿炒鸡蛋,并且还是等了8天才送来,客户感觉是很不好的,业务必须改。
原因分析清楚了,如何优化呢?其实修改为标准的ERP业务就是最好的。
1。首先建议客户采用标准的第三方物流,虽然物流费用可能上升10 - 20%,但是订单交期,缺货都会有明显控制。交期近的可以控制到2天,全国平均应该可以控制到4天。
2。订单发货直接从库存发:也就是根据库存处理订单,锁定库存,处理后马上拣货,拣好放待发区,第三方物流按照约定时间取走待发货品。库存不够,分析缺货,不再调整订单。
3。日计划与订单处理分开:前面订单处理流程基本上可以在半天或者一天内完成,订单处理不用考虑日计划。
4。企业加强对缺货率的管理:主要就是计划编排的合理性,这是另外一个话题,但是是有方法破解的。
这个客户的问题,有点类似一个馒头引起的血案,是为节省物流费用导致业务整体乱套的感觉。这个案例再次说明了一个观点:供应链管理都是用看得见的成本去减少看不见的损失。这个企业如果回归标准业务,有哪些优化效益:客户服务水平高,订单时间短,(相当于减少了经销商整体约千万的在途库存)。企业厂内物流水平也会有较大提高(此处不展开说明),针对订单缺货的管理有助于优化内部运营等。
总结
ERP标准业务就是最好的业务,如果客户的业务不是ERP标准业务,最好追根溯源,找到本质,回归标准业务。从非正常业务回归标准业务,不仅仅是业务通顺,ERP实施难度小,而且一定有巨大的业务优化效益.ERP实施顾问需要坚信这一点。
