数据和分析推动各行各业不断转型升级。由数据推动的企业可以重新构想自己的业务，实现显著的竞争优势。曾经销售商品的制造商现在可以提供智能的解决方案，将相关数据流转化为经济效益。零售商可以设计个性化、互动式、全方位渠道的体验，更好地为消费者提供服务。政府机构可以建设智慧的城市，提高广大市民的生活质量。由于新商机的出现，催生出新的最高层主管角色 - 首席数据官 (CDO)。作为变革的引领人，CDO 根据企业数据战略调动企业各方面的力量，创新数据使用方式，建立更大程度上由数据推动的文化。
世界各地的企业都在苦苦寻找上述类似问题的答案，并且时不我待，他们必须尽快找到答案，在竞争中占得先机，引领市场需求。首席信息官 (CIO)、首席运营官 (COO)和其他业务领导在这个方面基本上是单打独斗，完成更大的企业目标中各自承担的责任。
但是，许多企业发现，这种零敲碎打的做法无法创造出大数据与分析预期的变革性价值。因为每个人都负责数据和分析，缺乏整体战略和统一责任制。因此，数据通常在“睡大觉”，或作用无法得到充分发挥。在这方面仍表现出各自为战的局面，通常由职能部门执行分析，而不是推动整个企业范围的发掘新领域和实现创新。决策仍是凭直觉和经验做出，而不是根据分析洞察。
因此，首席数据官 (CDO) 应运而生。根据 Gartner 公司的预测，到 2015 年，25% 的全球大型企业将任命 CDO。许多关于 CDO 的白皮书都强调数据监管和技术应用的重要性。但是，我们对多位 CDO 和非 CDO 高管的采访却表明，CDO 需要肩负更多的使命：指导企业如何对数据进行架构设计、分析数据以及根据数据采取行动。为此，CDO 必须成为变革的引领人，推广由数据推动的方法。
为了更好地了解这个不断发展、不断变化的新角色，我们深入采访了正在考虑或已经任命 CDO 的企业中的 CEO、CIO 和其他高管。在所有的采访中，我们发现了以下反复出现的主题：
建立 CDO 岗位面临的阻碍。
CDO 角色带来的价值。
--展望数据战略的能力。
--推动企业真正发生变革。
--促进企业文化转型。
CDO 在建设由数据推动的企业方面的专业技能。
调研参与者来自各行各业，包括消费电子品、金融服务、政府、医疗卫生和电信。
通过分享各自的深入见解，调研参与者对企业如何充分利用其数据实现创新提出了宝贵建议。参与者讨论了为什么CDO 对企业文化转型至关重要，以及如何建立这个新职位。
建立 CDO 职位面临的阻碍有哪些？
目前，有关 CDO 职位的要求还在酝酿之中，正如首席营销官 (CMO) 甚至多年前的 CIO 那样。
我们采访的 CDO 和非 CDO 高管强调了他们在建立这个岗位时遇到的来自企业内部的四个障碍。
受采访的大多数高管都认为，对数据所有权的 占有欲是最大的挑战。正如一位银行业 CDO 所说，“人们依靠数据做出判断，并对自己的数据有强烈的情感依恋。”认为工作应该由现有岗位和团队就完成的想法（比如由CIO 和各个业务部门完成），以及预算方面的压力， 也是来自于企业内部的阻碍。一些受访者转达了自己的同事对于 CDO 的价值不确定性以及预算来源问题的担忧。正如一位保险公司运营主管所说，“还存在一种想法：数据主管能够完成哪些 IT 无法完成的工作？”
正在招聘 CDO 的企业表示，很难找到既有技术技能又有业务技能 的应聘者。CDO 可以将企业高管的需求和目标转化为有效的解决方案。一个成功的 CDO 不仅要了解数据和分析的技术方面，还要能够构想新的方法，用于组合并使用数据，以便实现业务目标。
“从概念上讲，人们理解并认同需要有人负责数据。但当触及各自的切身利益时，困难便产生了”。
– 一位银行业的 COO 如是说。
对于面临的挑战，一位电信业的 CDO 认为：“CDO 角色需要兼备技术技能和业务知识，但鱼与熊掌很难兼得。很多人才术业有专攻，能够成为数据研究员或数据架构师。但一个成功的 CDO 必须具备这些技术技能，同时还可以运用业务技能。”
为什么需要 CDO？
我们发现的最重要一点是，虽然许多受访者都口口声声存在企业内部阻碍，但还是强调，如果 CDO 确实能够带来巨大价值，那么就必须克服面临的阻碍。他们提出了三个只有 CDO 具备的基本能力：
