<强> 1,萌芽阶段
萌芽(形成)阶段,就像小苗破土而出,柔弱但充满希望。在这个时候,团队成员刚刚接触到团队的宗旨,同时很可能刚刚互相认识。在学校的环境中,一些同学只是匆忙地加入一个团队,加入团队的原因并不是因为他们对团队的目标很认同,,而是多种多样的,(这个团队有大的牛,我可以少做一些,别的团队人满了,就剩这个了;平时在一起混的还可以,就加入吧,这个团队有女生,我要加入!…)。,团队的目标只是听说过,但是并没有真正达成一致。团队缺少一个明确的领导,团队成员也非常依赖领导的指导。其它特征:
(1)个人的角色和职责不清楚,做事的规程往往被忽略。
(2)这时大家都有礼貌,一般交流不少,每个人往往想得到其他队友的接纳,试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。
(3)成员也在琢磨任务到底有多大,怎么去完成它。
(4)每个人都忙着适应环境,团队结构,角色,日常流程等。正是由于这些原因,严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。
(5)开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法,对完成任务的困难也有不少讨论,但是还没有把注意力集中到解决问题上。这时已经有人对太多的讨论感到不耐烦了。
原因:大家都是来自五湖四海,项目还处于萌芽状态,每个人的能力/弱点还没有得到体现。
在这一时期,领导要回答很多问题:我们要做什么,怎么做,如何才是成功,和其他团队是什么样的关系,等等。由于百废待兴,没有太多时间进行详细讨论,得到一致共识,因此,要快刀斩乱麻地决定一些重要的问题。
<强>这个阶段最重要的就是让成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始,然后在成员的参与下,将这一最终目标分解成为一系列相互关联,易于操作的短期目标。
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<强> 2,磨合阶段
磨合阶段（Storming）就像一个人的青少年时期，充满了对个人、同伴和团队的疑惑和冲突。
团队中的一团和气只能维持一小段时间，大家不得不认真地面对问题进行讨论。随着讨论的深入，有些人会沉不住气，小的意见分歧和冲突会出现。这些冲突不一定都是技术问题，也许是关于角色、职责、相互关系，甚至是各自性格、文化的冲突。
这时会出现成员之间的竞争，不少人都想成为某个领域的“拥有者”（在软件项目中，谁负责哪方面，每个方面要怎么做，等等）。同时也有一些人以不同的方式进行挑战。也许会形成小团体，甚至有权力斗争。
有人专注于解决问题，有人喜欢“与人斗，其乐无穷”，有人想回到当初一团和气的阶段。冲突的结果是有人觉得自己“赢了”，有人反之。不管每人的输赢如何，大家都想从体制上、流程上避免冲突持续发生。
有时即使大家有相同的论点，还是有争论（因为大家想充分表达自己）。这个时期最可能出现谣言和误解。
原因：在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，项目远景和成员理解程度的差异，个人习惯和企业文化的矛盾，个人的价值取向和企业规则之间的矛盾。
领导要做什么呢？
这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。在这一阶段，有时候不得不妥协以让项目向前推进（没有时间去说服每一个人从而得到最优结果）。
领导主要是采用指导的方式，引导成员发现正确处理问题的方法。
积极、公开的信息流动是消除谣言和误解的最好方式。如果缺乏足够的信息交流平台（如SharePoint服务器，公开的电子邮件组，公开的项目进度表），成员之间会互相猜疑。领导必须做出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将信息滞留在小团队内部。
领导在这个阶段会发现成员的一些特点，要区别对待，例如：
（1）对于技术能力强，并且通过实际工作得到大家认可的成员，应鼓励他们发挥更多技术领导的作用。
