随着企业与数字科技融合程度的逐渐加深,越来越多的企业在数字化转型之路上感到前所未有的焦虑。他们相信组织已经拥有了具有经济价值的数据资源,期望它能像其他资产那样为组织带来更多的未来利益。
诸如员工资产,与数据一样,员工也是企业资产的重要组成部分。只不过相较于数据资产管理在国内企业中仍然处于早期阶段。大部分企业在员工的选育用留上已经形成了一套标准化流程和相对成熟的管理策略。基于此,我们是不是应该考虑像管理员工资产那样,以相同的方式处理数据呢?这时,数据策略显得尤为重要。
<强>一、数据策略的定义
数据策略是用于获取,集成,存储,保护,管理,监控,分析,使用和操作数据的方法。现代而全面的数据策略所涉及的不仅仅是数据,它是定义人员,流程和技术的路线图,阐明了数据将如何实现和激发业务策略。
具体包括:阐明目标愿景和实现该愿景的实用指南,明确阐述成功标准和关键绩效指标,这些指标可用于评估和合理化所有后续数据计划。而不包含针对特定技术问题的详细解决方案。随着企业目标的发展,数据战略并非一成不变,需要紧跟企业的技术创新和运作方式。
<强>二,为什么企业要建立数据策略
鉴于前面阐述的背景,数据策略与员工的选育用留策略一样,都是为了更科学地管理企业资产。如果没有策略,组织将被动应对各业务部门提出的数据要求。从前台业务,市场,到中后台的财务,供应链,人力资源,都会向一个部门提需求,可能涉及到某种数据分析,主数据管理、商业智能,数据治理,数据质量计划等。
导致数据部门每天对外要理解业务数据需求的内涵,竭力排期满足,对内要运维所使用的陈旧工具和系统,保证其正常运行,每天不堪重负。一旦出现数据质量,元数据等问题,就会被挑战得体无完肤,甚至会升级到能力和信任的高度。更为关键的是,如果无法及时正确地支持这些计划,很容易导致企业做出错误的商业决策。
<强>三,谁来制定,推动数据策略
请不要将企业范围的数据策略仅仅交给首席信息官(CIO),为什么?数据不仅仅是它的资产,而是一种企业资产,数据策略在一定程度上是一种企业战略。
DataPipeline认为,首席执行官和董事会需要深刻理解快速将数据战略落地的意义和风险,并着手构建下述组织架构,鼓励相应的文化和创新。
<强> CEO相较于其他企业角色,既要关注生存,也要关注发展,强而数据很难做到立竿见影,所以平衡短期收益与长期发展考验的是首席执行官的智慧。如果首席执行官在公布决策时都是引用数据,并对企业内部的数据创新非常熟悉,那么数据策略已经成功了一半,否则其他人的努力有极大概率会付诸东流。
<强> CDO由首席执行官领导,直接负责公司组织内部数据发展策略落地的详细路径和整体节奏,根据业务模式确定合规要求,需求满足的价值,速度,流程,以及自动化,智能化技术路线的选择。这里一定要注意满足业务需求的速度和质量,由于数据需求的挑战较大,太多CDO无法在一定时间,一定业务范围内快速达成CEO,董事会,业务部门希望看到的效果。没有一个好的起,点首席数据官的工作就会丧失前进的节奏,陷于和业务部门就数据的上收,使用等流程长期讨论和拉锯的泥潭中,造成恶性循环,使这个岗位变成高危职位。据DataPipeline观察,很多企业开始设立CDO的岗位,并尝试通过数据带来业务增长,客观来说,这和其他高管职位一样,是一个机遇与挑战并存的情况。
<强>数据合规与标准委员会由首席执行官领导,并由公司的业务线领导,法务领导,首席数据官组成,详细制定出数据使用的边界,自由度和数据质量标准。负责随着业务的发展保持最高频率(一般是一周一次)的讨论更新,同时使用自动化的工具将规则同步至数据系统中。如果业务的变化无法从合规层面保持一致,就会逐步成为限制数据使用的瓶颈。这里的挑战在于不让规则讨论过于大而全,要尽快在一定范围内达成共识,逐步推动部分范围内规则地快速落地,否则会使愿景的落地失去前进节奏。
