创业公司经历了种子期,死亡谷,终于来到了成长期。对创始团队来说,技术业务上的接连挑战还好应对,头疼的是随着公司的发展,一个个新名词,新概念的不断到来,消化确定需要时间。其中最头疼的名词之一,就是:绩效考核。
业务经过市场验证,考察的是公司解决用户问题,打造产品和解决方案的能力,而业务上规模,挑战的就是公司对资源的组织利用能力。成长期最重要的就是从早期资源利用的混“乱”到高度资源组织利用能力的有“序”,所以,绩效考核——团队到底干得怎么样,如何激励做出贡献的员工,如何约束影响产出的行为,这时候不得不提上创始人的案头。
这其中,研发绩效管理一直以来都是一个难题,许多研发人员由于未得到合理的考核结果而离职,士气低落,给企业带来更高的人力成本甚至消极的影响。在x开发产品市场验证过程中,我们有机会接触到这样一些成长期的企业,帮助这些创始人打造研发绩效体系。现在对这些案例进行总结,以供同类企业参考。
常见误区
对研发绩效管理本身,存在着以下几种理解误区,导致企业管理者在“做不做“上面很难作决定:
一些人认为,<强>研发不要有绩效管理。因为研发是脑力劳动,绩效考核不适用于研发。这个理解的第一个偏误在于没有认知到,所有的劳动都需要投入脑力,区别是在体力(力量,速度)投入程度不一样而已。第二个偏误在于没有认知到,绩效考核的是结果,只要劳动的结果有差别,并且体现出较稳定的差别,就可适用于绩效考核,毕竟也没有人愿意看到自己的工作成果被不分优劣地对待。
另一些人认为,研发无法量化,<强>无法做绩效管理。因为软件度量困难,指标再“好”看,都不能说明问题。比如说,最古老的方法,通过代码行考核开发人员,最后你就会得到一群“高产”的开发人员+一个“臃肿”的意式拉面系统。
还有一些人认为,<强>绩效考核是大公司才该有的,小公司靠的是人情管理,讲制度,把小公司的灵活性绑死了,员工心也凉了。当然还有更多的人认为,绩效管理就是剥削的工具,就是变相让员工多干活……
最后这些观点才是说到了真正的冲突上,就是一个公司,<强>究竟靠什么做管理。讲人情还是讲制度,讲博弈还是讲合作,讲输赢还是讲双赢的问题。这些冲突,正是暴露了创业公司发展中的问题:缺乏协调。
协调:在组织中,不仅仅是团队能够采取正确的决策,并且是团队能够采取一致的决策的能力。
绩效考核,不仅仅考核的是员工的业绩,更考核的是一家公司的协调能力。推行绩效考核这么困难,究竟是为何呢?
什么阻止了绩效管理
一家已经发展到百人规模的创业公司,也正在艰难决定做不做,怎么做研发绩效管理,我们从以下几个方面帮助创始人分析和理解绩效管理的真正困难。
<强>粗放式的管理:早期中国企业重视人际关系,凡事以和为贵,谈不上管理,更谈不上有效的管理。近十几年来,充分享受劳动力红利,资本红利,已习惯于粗放式管理,也并未意识到拐点已到,所以谈到绩效管理,从目的,方法和手段上,一时之间还不知如何应对。
<强>员工成熟度不足:中国近几十年来不断推行城镇化,许多员工其实是“新进城“一代。这些员工的上一代并没有企事业工作经验,他们很少获得如何在企业中如何开展工作的知识,学校也没有相应的职前培训。当接触到企业的考核手段,对团队合作的要求时,很多员工不是很适应。因为他们过往生活经验中,很少遇到会与别人在过程中沟通,共享结果,并对结果负责的情景。这导致了对绩效考核的反感。
<强>专业度不足:强软件行业很多新技术和新方法都来自国外,行业效率被拉升时,其实有很多因素,企业并不能全面地提升效率,只能让员工延长工作时间,用加班弥补效率的不足,这个就不细展开了,都能写出一部书。本来就效率低下,不优化方法,再怎么挥舞萝卜大棒,都于绩效结果没有用处。
<强>欠缺结果导向:员工会认为自身技能提升了,过程有付出就代表“好”,并不会思考有效的产出和价值贡献,也无法接受与既有观念不一致的评价标准。绩效考核通常落实的是公司的目标,检查的是员工产出,员工处于的是局部环节,属于被动接受,所以心理上很难真正认可。
创业公司如何实施研发绩效管理| x开发案例
