我们常常要求领导的一项能力叫做开车 <强> 组织 <强> 对齐 ,那么怎么理解这个 <强> 对齐 呢?
上升到行业的层面,每个行业都有许许多多的参与者紧密配合构成一个彼此合作的生态系统。比如通信行业就有手机芯片制造商(高通),屏幕制造商(大幅),摄像头制造商(莱卡),手机品牌商(华为),移动运营商(中国移动),网络设备商(爱立信)等等等等数量多达成百上千的企业参与其中。
那么如何确保大家能够很好的配合起来呢?这就需要方法来实现工业 <强> 对齐 。
对于电信行业而言,工业 <强> 对齐 的方法就是通过标准,所以我们会看到3 gpp这样的标准组织在行业中的地位举足轻重。而标准加上专利就构成了攻城掠池的终极,因此这也是为何咱们顶着万众不爽的压力也要强推国产标准td - s,直到td - lte才算是初下一城。
而对于互联网行业, <强> 对齐 的方法变成了开源的,所以各种基金会(基金会)成为了行业领军的旗手。
从行业回到组织的层面。组织(组织),从其词根器官来看,它虽然是由一个个的个体所组成,但是绝不是一盘散沙,而是一个有机的(有机)整体。而一个组织要成为一个有机的整体,就必须实现 <强> 组织 <强> 对齐 否,则就是。
那么实现 <强> 组织 <强> 对齐 的方法有哪些呢?下面试着列举一下。
最高的层次是一致的策略。
思想达成共识之后,各自找到自己在整个大图中和优先的位置,然后关注重点。
次之,由系统一致。
系统就是对于程序的标准化和体系化。
再次之,一致的目标。(目标管理)
分解目标、KPI、考察目标,KPI达成情况。
再再次之,使监督。(微观管理)
监督每一个人的每一个具体决策和动作,及时协调,及时干预。
比监督更低的层次就没有了。
而比战略更高层次的设想,则是不能实现 <强> 对齐 的。一个好的愿景应该能够包容策略的裂变和演化,这要求的灵活性,和 <强> 对齐 恰好是矛盾的,所以视觉不能用于使组织。
所以,要开车 <强> 组织 <强> 对齐 ,就要根据情势来选择在上述四个层次的某个上面做。而看一个领袖的领导力层次,就看他能够成功地运用哪个层次的 <强> 对齐 方法并成功实现组织的 <强> 对齐 。
